Im wirtschaftswissenschaftlichen Kontext ist der Begriff Ambidextrie auf organisationaler Ebene seit über 40 Jahren präsent. Duncan führte 1976 erstmals den Begriff der ambidextren Organisation ein und bezog diesen Begriff auf ein Unternehmen, das in der Lage ist sich an Umweltveränderungen anzupassen und gleichzeitig sein Tagesgeschäft effizient zu steuern (vgl. Duncan, R.B., Ambidextrous Organisation, 1979, S. 167-188).

Größere Bekanntheit und theoretische Fundierung erlangte der Ansatz zur organisationalen Ambidextrie durch das Exploration-Exploitation-Konzept von March (vgl. March, J.G., Organizational Learning, 1991, S. 71-87), welches ursprünglich aus dem Bereich des organisationalen Lernens stammt. March führt hier an, dass ein Unternehmen zwei verschiedene Strategien verfolgen sollte um seine Lernprozesse effektiv zu gestalten. Er unterscheidet hier einerseits zwischen Exploitation, der Konzentration auf die bereits in Unternehmen vorhandenen Potentiale und der Exploration, der aktiven Suche nach neuen Potentialen.

Exploitation legt folgend einen Focus auf den effizienten Betrieb des Kerngeschäfts, während Exploration eine erhöhte Flexibilität des Unternehmens an sich wechselnde Umweltbedingungen herstellen soll. Nach March ist die Balance zwischen beiden Strategien entscheidend für den Unternehmenserfolg (vgl. March, J.G., Organizational Learning, 1991, S. 85-86).

Weiterführend beschreiben Tushman und O´Reilly eine ambidextre Organisation als ein Unternehmen, das die Fähigkeit besitzt zur gleichen Zeit erfolgreich im Feld der Exploration und der Exploitation zu sein (vgl. Tushmann M.L., O´Reilly C. A., Ambidextrous Organisations, 1996, S. 24-25). In der folgenden Zeit ließ sich in mehreren Studien ein positiver Einfluss von organisationaler Ambidextrie auf die Leistung von Unternehmenseinheiten, den Umsatz und die Innovativität der betrachteten Unternehmen nachweisen (vgl. Gibson, C.B., Birkinshaw, J., Organizational Ambidexterity, 2004, S. 219-223; He, Z.L., Wong, P.K., Ambidexterity Hypothesis, 2004, S. 487-493; Lubatkin, M.H. et al., Ambidexterity, 2006, S. 660-669; Smith, W.K., Tushmann M.L., Innovation, 2005, S. 533-534).

Während sich ein Großteil der Literatur mit der organisationalen Ambidextrie auseinandersetzte, gab es nur wenige empirische Forschungsarbeiten zu Ambidextrie auf individueller Ebene (vgl. Raisch, S., Birkinshaw J., Organizational Ambidexterity, 2008, S. 380-381). Forschungsfragen, die sich mit der erfolgreichen Implementierung von Ambidextrie in Unternehmen und den Vorläufern hierzu beschäftigten, rückten dieses Forschungsgebiet stärker in den Fokus (vgl. Raisch, S., Birkinshaw J., Organizational Ambidexterity, 2008, S. 396-400). O´Reilly und Tushman erklärten in diesem Zusammenhang „one of the most important lessons is that ambidextrous organizations need ambidextrous senior teams and managers“ (Zugriff am 28.02.2019; O´Reilly, C.A., Tushman, M.L., Ambidextrous Organization, 2004, o. S.). Nach Tushman und O´Reilly verfügen solche Manager über ein besonderes Gespür für völlig verschiedene Anforderungen eines Geschäfts. Sie sind in der Lage schwierige Kompromisse einzugehen, da sie als Führungskräfte gänzlich unterschiedliche Kompetenzen in sich vereinen, beispielsweise Kostensensitivität und Risikofreude (vgl. https://hbr.org/2004/04/the-ambidextrous-organization, Zugriff am 28.02.2019; O´Reilly, C.A., Tushman, M.L., Ambidextrous Organization, 2004, o. S.).

Mom, van den Bosch und Volberda konnten zeigen, dass strukturelle Koordinierungsmechanismen, wie der Einsatz in verschiedenen Funktionsbereichen, in Verbindung mit individuellen Mechanismen, wie der Ausgestaltung von persönlichen Beziehungen und Netzwerken, kombiniert einen höheren Einfluss auf die Ambidextrie eines Managers ausüben, als jeder Faktor für sich allein (vgl. Mom, T.J.M. et al., Ambidexterity, 2009, S. 824). Die Autoren sehen dies als einen Hinweis auf ein synergetisches Zusammenwirken mehrerer Faktoren, die das ambidextre Verhalten eines Managers beeinflussen. Im Weiteren zeigten Mom et al. einen Zusammenhang zwischen der Ambidextrie eines Managers und seiner Entscheidungsfreiheit. Manager einer höheren Führungsebene partizipierten gleichermaßen in einem größeren Ausmaß in explorativen und exploitativen Tätigkeiten, als Manager niedrigerer Entscheidungsebenen (vgl. Mom, T.J.M. et al., Ambidexterity, 2009, S. 821-822).

Die im Folgenden ausführlich dargestellte Theory Of Ambidextrous Leadership For Innovation (vgl. Rosing, K. et al., Ambidextrous Leadership, 2011, S. 956-974) von Rosing et al. überträgt das Konzept der organisationalen Ambidextrie auf die individuelle Ebene und in den Bereich der Leadership.  

Rosing et al betonen die Komplexität des Innovationsprozesses, welcher über die Zeit oftmals gänzlich verschiedene Herausforderungen an das Management stellt. Diese Dynamik ist nach den Autoren durch die traditionellen Führungsstile nicht abzubilden, da diese zu breit angelegt sind und nicht über die nötige Flexibilität verfügen (vgl. Rosing, K. et al., Ambidextrous Leadership, 2011, S. 957). Rosing et al. beschreiben die Einflüsse traditioneller Leadership-Stile auf den Innovationsprozess als oftmals heterogen, sie können sich unter verschiedenen Umständen sowohl positiv, als auch negativ auf die Innovationsleistung auswirken.

Eine im Rahmen eines transformationalen Führungsstils präsentierte Vision kann Mitarbeiter mitreißen und zu neuen Lösungsansätzen inspirieren, doch zugleich können derartig überzeugende Visionen freies Denken begrenzen und so das Erkennen anderer Lösungsansätze erschweren (vgl. Rosing, K. et al., Ambidextrous Leadership, 2011, S. 965). Einen solch heterogenen Zusammenhang zwischen Führungsstil und Innovation konnten die Autoren anhand einer Metaanalyse der vorhandenen Literatur für die Führungsstile Transformational Leadership, Initiating Structure und Supervisor Support nachweisen. Rosing et al. argumentieren, dass ein spezifischer Führungsstil nicht ausreicht um die komplexen und komplementären Herausforderungen innerhalb eines Innovationsprozesses zu meistern. Das Anforderungsfeld für das erfolgreiche Generieren von Innovationen wird nach den Autoren durch die Dimensionen Exploitation und Exploration abgebildet. Ambidextrie ist nach Rosing et al. eine unbedingte Voraussetzung für erfolgreiche innovative Tätigkeiten eines Unternehmens (vgl. Rosing, K. et al., Ambidextrous Leadership, 2011, S. 965-966).

Die Autoren definieren Ambidextrous Leadership als die Fähigkeit von Managern sowohl exploratives, als auch exploitatives Verhalten ihrer Mitarbeiter zu fördern (vgl. Rosing, K. et al., Ambidextrous Leadership, 2011, S. 957). Immanent ist dabei nach Rosing et al. der flexible und dynamische Wechsel zwischen beiden Verhaltensstrategien. Der Manager kann hier durch bestimmte Verhaltensweisen die Varianz im Verhalten seiner Mitarbeiter zielführend beeinflussen. Die Autoren sprechen an dieser Stelle von Opening und Closing Behaviour, hervorzuheben ist die Bedeutung von regelmäßiger und direkter Interaktion zwischen dem Manager und seinem Team (vgl. Rosing, K. et al., Ambidextrous Leadership, 2011, S. 966-967).

Im Folgenden werden die einzelnen Elemente der Theorie von Rosing et al. ausführlicher dargestellt.

Explorative Tätigkeiten sind mit einem kreativen, suchenden Vorgehen bei der Generierung neuer Ideen assoziiert. Sie gehen mit einer erhöhten Varianz im Verhalten einher (vgl. Gupta, A.K. et al., Exploration, 2006, S. 693-700). Beispielhaft wären als explorative Verhaltensweisen Investitionen in die Entdeckung neuer Wissensgebiete zur Erschließung neuer Märkte, sowie die Verwendung und Entdeckung neuer Technologien zu nennen (vgl. Lavie, D. et al., Exploration, 2010, S. 109-111 ; Rosing, K. et al., Innovation, 2010, S. 191-194 ; Holmqvist, M., Exploration, 2004, S. 70-72).

Sind Mitarbeiter im Rahmen des Innovationsprozesses mit Herausforderungen beim Lösen von Aufgaben konfrontiert, sollte nach Rosing et al. ein Manager in diesen Situationen durch Verhaltensweisen aus dem Bereich des Opening Behaviour unterstützend auf die explorativen Tätigkeiten seines Teams einwirken. Beispiele aus diesem Feld wären die Vermittlung eines positiven Verständnisses von Fehlern, die Motivation zum Verfolgen eigener Ideen oder die Aufforderung zum Experimentieren mit verschiedenen Lösungsansätzen (vgl. Rosing, K. et al., Ambidextrous Leadership, 2011, S. 967).

Exploitative Tätigkeiten sind mit einer Verengung der Varianz im Verhalten assoziiert. Sie sind oftmals stark strukturiert und vergangenheitsbezogen. Das Augenmerk liegt auf dem Ausnutzen und Verfeinern von bereist erworbenen Fähigkeiten oder Kenntnissen (vgl. March, J.G., Organizational Learning, 1991, S. 71-73), zusätzlich lassen sich an dieser Stelle auch bereits etablierte Prozesse, Technologien oder Routineaufgaben nennen (Holmqvist, M., Exploration, 2004, S. 70-72).

Im Innovationskontext ist exploitatives Verhalten bei Implementierungsaufgaben von Bedeutung. Auch beim schrittweisen Optimieren von Prozessen oder Produkten im Sinne einer inkrementellen Innovation ist ein exploitatives Vorgehen zielführend und sollte nach Rosing et al. durch Verhaltensweisen aus dem Bereich des Closing Behaviours vom Manager gefördert werden. Anführen ließen sich hier eine verstärkte Etablierung von Routinen, korrigierende Eingriffe, das Kontrollieren von Zielkennzahlen, sowie ein Einfordern der einzuhaltenden Regeln und Planvorgaben (vgl. Rosing, K. et al., Ambidextrous Leadership, 2011, S. 967).

Um den dynamischen und manchmal sogar paradoxen Herausforderungen innerhalb eines Innovationsprozesses zu begegnen, ist es nach Rosing et al. nicht ausreichend durch Opening oder Closing Behaviour auf das Team einzuwirken, um entweder explorative oder exploitative Verhaltensweisen zu fördern. Entscheidend sei an dieser Stelle der flexible und unmittelbare Wechsel zwischen beiden Strategien, da es nach Ansicht der Autoren in diesem Zusammenhang kein zu befolgendes Schema gibt: „There is no systematic process model that predicts when it is useful to explore and when it is useful to exploit“ (Rosing, K. et al., Ambidextrous Leadership, 2011, S. 967). Manager seien hier gefordert durch ein besonderes Gespür für die jeweilige Situation zu erkennen, welches Verhalten angemessen und wann der Zeitpunkt für einen unmittelbaren Wechsel gekommen ist.

Die generelle Rolle eines Ambidextrous Leader bei Innovationsaufgaben kann nach Ansicht der Autoren durch eine unterschiedlich starke Beteiligung am Prozess ausgestaltet sein. Dies kann von einer Initiierung der verschiedenen Verhaltensweisen, Exploration und Exploitation, bis zu einer aktiven Mitwirkung reichen. Die Autoren verweisen an dieser Stelle auf die hohe Bedeutung der zeitlichen Flexibilität. So kann unter verschiedenen situativen Gegebenheiten eine unterschiedlich starke Einwirkung des Managers zielführend sein. Auch individuelle Faktoren sind nach Rosing et al. zu beachten, so kann es sowohl von Seiten des Managers, des Teams, als auch von einzelnen Teammitgliedern unterschiedliche Bedürfnisse an einer Mitwirkung geben (vgl. Rosing, K. et al., Ambidextrous Leadership, 2011, S. 968).

Die Autoren gehen davon aus, dass die hohe zeitliche Flexibilität und der Wechsel zwischen den verschiedenen Strategien auf Seiten des Managers kognitive Komplexität und hohe Verhaltensvarianz erfordern. Rosing et al. identifizieren mehrere persönliche Kompetenzen, die sie als Vorläufer für Ambidextrous Leadership vorschlagen. Neben den bereits genannten, verweisen die Autoren an dieser Stelle auf integratives Denken, emotionale Intelligenz und vorausschauendes Planen (vgl. Rosing, K. et al., Ambidextrous Leadership, 2011, S. 968-969).

Die von Rosing et al. zunächst als rein theoretisches Konzept vorgestellte Theory Of Ambidextrous Leadership For Innovation wurde bereits in mehreren Studien empirisch untersucht. So konnten Zacher und Wilden 2014 in einer Tagebuchstudie einen positiven Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der selbstberichteten innovativen Leistung von Mitarbeitern und dem Ausmaß des vom Manager präsentierten Opening und Closing Behaviour zeigen (vgl. Zacher, H., Wilden, R.G., Innovation, 2014, S. 816-819). Die selbstberichtete innovative Leistung der Mitarbeiter war besonders hoch, wenn beide Verhaltensweisen gleichermaßen in hohem Ausmaß vom Manager gezeigt wurden. Den Autoren folgend, unterstützt dies die Theorie von Rosing et al. dahingehend, dass ein Manager dynamisch zwischen verschiedenen Verhaltensweisen wechseln sollte um die Innovationskraft seines Teams zu stärken (vgl. Zacher, H., Wilden, R.G., Innovation, 2014, S. 818-819). Ein solcher Zusammenhang zeigte sich ebenso in einer Studie von Zacher und Rosing (vgl. Zacher, H., Rosing, K., Ambidextrous Leadership, 2015, S. 59-63). Auch hier war die innovative Leistung eines Teams am größten, wenn sowohl Opening als auch Closing Behaviour in hohem Maß präsent waren.

Runkhe & Mulder untersuchten den Zusammenhang der Ambidextrous Leadership nach Rosing mit dem Konzept des Innovativ Work Behaviour (IWB) (vgl. Runkhe, M., Mulder, R.H., Ambidextrous Leadership, 2016, o. S.). Nach de Jong ist IWB definiert als ‘“the intentional behavior of an individual to introduce and/or apply new ideas, products, processes, and procedures to his or her work role, unit, or organization“ (De Jong, J.P.J., Den Hartog, D.N., Work Behaviour, 2007, S. 8) und umfasst somit Verhaltensweisen, die sowohl zum Bereich der Initiierung, als auch der Implementierung von Innovationen gehören. Bezugnehmend auf die Ambidextrous Leadership Theory lässt sich die Initiierung dem Kontext der Exploration, und die Implementierung dem Kontext der Exploitation zuordnen. Die Ergebnisse dieser Studie von Ruhnke und Mulder unterstützen vorläufig die Theorie von Rosing et al. und zeigen, dass nur Manager die sowohl Opening als auch Closing Behaviour präsentieren IWB in ihren Teams fördern.

Eine Studie von Alghandi wurde in Saudi-Arabien durchgeführt und liefert Hinweise auf eine kulturelle Übertragbarkeit der Theorie über den westlichen Kulturkreis hinaus. Auch in dieser Forschungsarbeit zeigte sich ein Zusammenhang zwischen der Innovationsleistung der Mitarbeiter und dem Opening und Closing Behaviour der Manager (vgl. Alghamdi, F., Ambidextrous Leadership, 2018, S. 8-9).

Die Relevanz dieser beiden Verhaltensweisen für eine erfolgreiche innovative Teamarbeit konnte auch im Consulting-Umfeld gezeigt werden. Ergänzend ergaben sich in dieser Studie Hinweise darauf, dass statt eines ständigen Wechsels eines Managers zwischen den beiden Verhaltensweisen ein eher ausbalancierter, integrativer Umgang mit Opening und Closing Behaviour vorteilhaft sein könnte. Ein Manager würde dann nicht unmittelbar zwischen komplementären Verhaltensweisen wechseln, sondern im Sinne eines konsistenteren Führungsstils Opening und Closing Behaviour zur selben Zeit aber in jeweils unterschiedlichem Ausmaß präsentieren (vgl. https://essay.utwente.nl/66924/1/Schindler_MA_MB.pdf, Zugriff am 28.02.2019; Schindler, A., Ambidextrous Leadership, 2015).

Bezogen auf die individuelle Ausprägung von ambidextrem Verhalten entsprechend eines gleichwertigen Engagements in explorative und exploitative Tätigkeiten zeigte sich in Studien ein Zusammenhang zwischen Führungsverantwortung und Ambidextrie (vgl. Vgl. Mom, T.J.M. et al., Ambidexterity, 2009, S. 821-822., Weibler, J., Keller, T., Ambidextrie, 2011, S. 161-163). Manager aus dem Top-Management partizipierten zu einem größeren Teil gleichermaßen an explorativen und exploitativen Tätigkeiten, als Manager aus den unteren Leitungsebenen oder Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung. Als Ursachen für diesen Zusammenhang werden von den Autoren ein mit aufsteigender Leitungsebene verbesserter Zugriff auf Ressourcen und damit einhergehende höhere Handlungsautonomie erwogen.

Über den von Rosing et al. vorgeschlagenen unbedingten Zusammenhang zwischen Ambidextrie und erfolgreicher Innovationsleistung hinaus, fand sich auch die Einwirkung anderer Moderatoren auf Innovationsprozesse. Ein positiver Zusammenhang bezogen auf die Innovationsleistung zeigte sich für intrinsische Motivation (vgl. Runkhe, M., Mulder, R.H., Ambidextrous Leadership, 2016, o. S.), den transformationalen Führungsstil (vgl. Rosing, K. et al., Ambidextrous Leadership, 2011, S. 958-962) , eine generell initiativfreundliche Kultur, sowie für ein Klima von psychologischer Sicherheit (vgl. Baer, M., Frese, M., Psychological Safety, 2003, S. 56-62).

Mueller et al. nahmen in einer kürzlich erschienenen Studie ein Meta-Review der vorhandenen Literatur zu Ambidextrous Leadership vor und betrachten hierbei das Konzept unter einer Multi-Level Perspektive (vgl. Mueller, J. et al., Ambidextrous Leadership, 2018, o. S.). Die Autoren unterscheiden dabei zwischen der Mikro- und der Makro-Ebene eines Unternehmens. Bezogen auf die Mikro-Ebene, einzelne Personen und Gruppen innerhalb der Organisation, ist Ambidextrous Leadership durch die Fähigkeit des Managers repräsentiert, ambidextres Verhalten seiner Mitarbeiter zu initiieren und zu fördern. Bezogen auf die Makro-Ebene, stellt Ambidextrous Leadership sicher, dass alle einzelnen Personen aus dem Unternehmen zur organisationalen Ambidextrie beitragen. Die Autoren stellen in diesem Zusammenhang fest, dass Ambidextrous Leadership als verbindendes Element zwischen den Ebenen das Erreichen einer organisationalen Ambidextrie unterstützt. Mueller et al verweisen innerhalb ihrer Studie auf eine mangelnde Abgrenzung zwischen verschiedenen Begriffen aus dem Feld der Ambidextruos Leadership, beispielhaft zu nennen wären hier organisationale Ambidextrie, Ambidextrie als eine Fähigkeit, sowie die ambidextre Organisation. Mueller et al. führen an, dass der genaue Zusammenhang der Auswirkungen von Ambidextrous Leadership zwischen den verschiedenen Unternehmensebenen weiterer Forschung bedarf, um die Wechselwirkung von Ambidextrous Leadership im Sinne der Unterstützung eines Veränderungsprozesses näher zu untersuchen. Die Autoren formulieren neue Forschungsfragen, die sich auf die Entwicklung und Implementierung von Ambidextrie in Unternehmen beziehen. Im Hinblick auf die Mikro-Ebene eines Unternehmens, die alle Individuen innerhalb einer Organisation umfasst, stellen die Autoren heraus, dass die Forschung sich bisher hauptsächlich mit Managern und nicht mit Mitarbeitern beschäftigt. Um nicht nur Erkenntnisse aus Sicht der Manager zu sammeln, schlagen die Autoren dieses Feld für weitere Studien vor. Gegenstand der Forschung wäre hier inwieweit Manager ihre Mitarbeiter ermutigen, fördern oder coachen können, um ambidextres Verhalten zu unterstützen. Zusätzlich ließe sich untersuchen, welche Umstande die Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber Veränderungsprozessen im Zusammenhang mit Ambidextrie, sowohl auf individueller als auch auf organisationeler Ebene, erhöhen können. Nach Mueller et al ist die Implentierung von ambidextren Verhalten auf dem Mikro-Level durch eine effektive Einwirkung eines Ambidextrous Leader auf seine Mitarbeiter ein wichtiger Schritt hin zur Entwicklung einer organisationalen Ambidextrie (vgl. Mueller, J. et al., Ambidextrous Leadership, 2018, o. S.).

Insgesamt zeigen sich in den hier dargestellten Studien Hinweise darauf, dass das Konzept der Ambidextrous Leadership von Rosing et al. sich sowohl auf die individuelle (vgl. Zacher, H., Wilden, R.G., Innovation, 2014, S. 818-819), wie auch die Innovationsleistung von Teams (vgl. Zacher, H., Rosing, K., Ambidextrous Leadership, 2015, S. 59-63) fördernd auswirkt. Insbesondere positive Effekte des Wechsels zwischen dem von den Autoren dargestellten Opening und Closing Behaviour werden hier beschrieben. Erste Hinweise auf die kulturelle Übertragbarkeit der Theorie unterstützen die Relevanz des von Rosing et al. postulierten Ansatzes (vgl. Alghamdi, F., Ambidextrous Leadership, 2018, S. 8-9).

Darüber hinaus lässt sich anhand der hier vorgestellten Studien jedoch auch erkennen, dass die Theorie der Ambidextrous Leadership For Innovation von einer weiteren theoretischen Fundierung profitieren würde. So ist der Zusammenhang zwischen Ambidextrious Leadership und zusätzlichen Moderatoren, die auf die Innovationsleistung einwirken können, noch nicht hinreichend geklärt. Studien in diesem Bereich könnten dazu beitragen Ambidextrious Leadership besser gegen andere Konzepte wie den transformationalen Führungsstil oder Supervisor Support abzugrenzen. Eventuelle synergetische Effekte der verschiedenen Moderatoren, die zusätzlich zu einer erhöhten Innovationsleistung beitragen, könnten hier ebenfalls genauer untersucht werden.

Einige mögliche persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten eines erfolgreichen Ambidextrous Leaders werden von Rosing et al. zwar vorgeschlagen (vgl. Rosing, K. et al., Ambidextrous Leadership, 2011, S. 968-969), in der Forschung ist dieses Thema jedoch nicht ausreichend repräsentiert. Weitere Studien hierzu könnten einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung effektiver Führungskräfte-Trainings darstellen. Zu berücksichtigen wären hier die Hinweise darauf, dass an Stelle eines Wechsels zwischen komplementären Verhaltensweisen ein konsistenter Führungsstil zu bevorzugen sein könnte.

Rosing et al. verweisen auf die hohen kognitiven Anforderungen, die Ambidextrous Leadership an Manager stellt, und schlagen vor, dass alternativ zu einem Einzigen, verschiedene Manager für Phasen der Exploration und Exploitation eingesetzt werden können (vgl. Rosing, K. et al., Ambidextrous Leadership, 2011, S. 969). Forschung bezüglich der Voraussetzungen einer erfolgreichen Implementierung und Umsetzung von Ambidextrous Leadership in Unternehmen, kann hier sicherlich zu weiteren Lösungsansätzen beitragen.

Um Ambidextrous Leadership zukünftig zielführend zu einer Steigerung der Innovationsleistung des Gesamtunternehmens im Sinne einer ambidextren Organisation einsetzen zu können, sollten weitere Studien zu einem besseren Verständnis der wechselseitigen Wirkung zwischen Ambidextrous Leadership auf Unternehmens und Mikroebene durchgeführt werden.

Der Zusammenhang zwischen Handlungsautonomie und ambidextrem Verhalten, also einer gleichermaßen hohen Partizipation in explorativen und exploitativen Tätigkeiten, eröffnet im Hinblick auf das Arbeiten in flachen Hierarchien ein relevantes Forschungsgebiet. Ausgehend von den Hinweisen in den bisherigen Studien, könnte man untersuchen, ob eine Verflachung der Hierarchien in einem Unternehmen, die mit einer höheren Handlungsautonomie des Einzelnen einhergeht, generell ein erhöhtes ambidextres Verhalten aller Mitarbeiter fördert und wie sich diese veränderten Strukturen insgesamt auf die Innovationsleistung des Unternehmens auswirken. So könnte es beispielsweise sinnvoll sein zunächst flache Hierarchien einzuführen, um unabhängig von Ambidextrous Leadership ambidextres Verhalten der Mitarbeiter zu fördern und damit die Innovationskraft des Unternehmens zu steigern. Verfolgt man diesen Gedanken weiter, könnte sich Ambidextrous Leadership hier lediglich als eine Art Notlösung auf dem Weg zu einem innovationsstarken Unternehmen erweisen. Diese Annahmen sind jedoch rein spekulativ und müssen in der Zukunft durch empirische Forschung geprüft werden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die bisherigen Ergebnisse darauf hinweisen, dass Ambidextrous Leadership ein vielversprechendes Konzept zur Förderung der Innovationsleistung eines Unternehmens ist. Die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit als „Allheilmittel“ bei Innovationsherausforderungen sollte jedoch hinterfragt werden. In vielen Bereichen zeigen sich noch Forschungslücken, die geschlossen werden sollten, um die Voraussetzungen, Wirkmechanismen und Grenzen dieses Konzepts besser zu verstehen. Die trotz dieser Unklarheiten relativ breite Anwendung von Ambidextrous Leadership in der Praxis kann hier durchaus kritisch gesehen werden, wird jedoch über die Zeit zu einem weiteren Erkenntnisgewinn beitragen.

Literaturverzeichnis

Alghamdi, Faris (2018). Ambidextrous leadership, ambidextrous employee, and the interaction between ambidextrous leadership and employee innovative performance. Journal of Innovation and Entrepreneurship. 7. 10.1186/s13731-018-0081-8

Baer, M., & Frese, M. (2003). Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of Organizational Behavior, 24(1), 45-68

Duncan, R.B. (1976). The Ambidextrous organization: Designing Dual Structures for Innovation, in R. Kilman & L. Pondy (eds.) The Management of Organizational Design. New York: North Holland: 167-188

Gibson, C.B. & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal 2004, Vol. 47, No. 2, 209–226

Gupta, A. K., Smith, K. G., & Shalley, C. E. (2006). The interplay between exploration and exploitation. Academy of management journal, 49(4), 693-706

He, Z. L., & Wong, P. K. (2004). Exploration vs. Exploitation : An empirical test of the ambidexterity hypothesis. Organization science, 15(4), 481-494
Holmqvist, M. (2004). Experiential learning processes of exploitation and exploration within and between organizations: An empirical study of product development. Organization Science, 15(1), 70-81

De Jong, J. P., & Den Hartog, D. N. (2007). How leaders influence employees’ innovative behaviour. European Journal of innovation management, vol. 10, no. 1, 41-64

Lavie, D., Stettner, U., & Tushman, M. L. (2010). Exploration and exploitation within and across organizations. The Academy of Management Annals, 4(1), 109- 155

Lubatkin, M. H., Simsek, Z., Ling, Y., & Veiga, J. F. (2006). Ambidexterity and performance in small-to medium-sized firms: The pivotal role of top management team behavioral integration. Journal of management, 32(5), 646- 672

March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization science, 2(1), 71-87

Mom, T. J. M., van den Bosch, F. A. J., & Volberda, H. W. (2009). Understanding variation in managers’ ambidexterity: Investigating direct and interaction effects of formal structural and personal coordination mechanisms. Organization Science, 20, 812-828

Mueller-Seeger, J. & Renzl, B. & Will, M. (2018). Ambidextrous leadership: a meta-review applying static and dynamic multi-level perspectives. Review of Managerial Science. 10.1007/s11846-018-0297-9

Raisch, S., & Birkinshaw, J. (2008). Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and moderators. Journal of Management, 34(3), 375–409

Rosing, K., Rosenbusch, N., & Frese, M. (2010). Ambidextrous leadership in the innovation process. In Innovation and international corporate growth (pp. 191-204). Springer Berlin Heidelberg

Rosing, K., Frese, M., & Bausch, A. (2011). Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership. Leadership Quarterly, 22(5), 956-974

Ruhnke, M. & Mulder, R. H. (2016). Ambidextrous leadership and innovative work behaviour in a company. Paper presented at the at the 8th Conference of the EARLI SIG Learning and Professional Development, Regensburg (Germany)

Smith, W., Tushman, M. (2005). Managing Strategic Contradictions: A Top Management Model for Managing Innovation Streams. Organization Science – ORGAN SCI. 16. 522-536. 10.1287/orsc.1050.0134

Tushman, M.L., O’Reilly, C.A. (1996). The ambidextrous organization: managing evolutionary and revolutionary change. Calif Manag Rev 38 :8–30

Zacher, H., Wilden, R.G. (2014). A daily diary study on ambidextrous leadership and self-reported employee innovation. J Occup Organ Psychol 87 :813–820

Zacher, H., & Rosing, K. (2015). Ambidextrous leadership and team innovation. Leadership & Organizational Development Journal, 36 (1)