Wenn wir uns als holakratisches Unternehmen vorstellen, wissen potenzielle Kunden häufig wenig damit anzufangen oder wir ernten mitleidige Blicke: „Lange wird es euch nicht mehr geben, denn Holakratie ist nicht wirtschaftlich.“ Wäre dem so, hätten wir sie niemals eingeführt. Richtig implementiert, verbessert Holakratie die Zusammenarbeit immens und fördert Innovationen.
Wandeln sich Unternehmen zu agilen Organisationen, stehen zunächst einmal organisatorische Aspekte im Vordergrund: Entwicklungsteams suchen nach Wegen, die ihnen gestellten Aufgaben effektiver umzusetzen. Wenn sie sich dazu eines Frameworks wie Scrum bedienen, braucht es eine gewisse Zeit, bis alle ihre Rollen gefunden und sich die Teams neu eingespielt haben. Noch mehr Zeit vergeht, bis die täglichen Routinen in Fleisch und Blut übergegangen sind. Weder bei der Implementierung von Scrum noch bei der weitergehenden Einführung von Holakratie schauen die Beteiligten primär auf wirtschaftliche Kennzahlen. Umso schwerer fällt es Unternehmen, diese später sinnvoll einzubinden. Letztlich müssen die organisatorische und die Ertragssicht allerdings übereinstimmen. Denn ganz gleich, wie sie aufgestellt sind: Unternehmen müssen wirtschaftlich agieren und Gewinne erzielen, um ihre Existenz zu sichern.
Holakratie dient dazu, das Arbeiten agiler und daher mit höherer Wertschöpfung zu gestalten. Häufig fälschlich als „Holokratie“ bezeichnet, bezieht sich das Modell auf den vom Schriftsteller Arthur Koestler eingeführten Begriff „Holarchie“, der sich wiederum aus „Hierarchie“ und „Holon“ zusammensetzt.
Ein Holon ist „ein Ganzes, das Teil eines anderen Ganzen ist“. Die Gesamtorganisation besteht also aus Einheiten, die sich selbst organisieren. Die Herleitung von „Hierarchie“ hat dabei ihre Berechtigung: Die Kreisstruktur ist hierarchisch angeordnet. Sie besteht aus untergeordneten Sub- und übergeordneten Superkreisen. Insofern kann man die Holakratie auch nutzen, um Unternehmenshierarchien abzubilden – zum Beispiel für den Start der Transformation hin zu einem agilen Unternehmen. Wie andere Organisationsmodelle auch zielt Holakratie auf den Unternehmenserfolg und damit auf ein sicheres Einkommen für alle Mitarbeitende ab.
Denken in Rollen steigert Produktivität
Als holakratisches Unternehmen bieten wir unseren Mitarbeitenden ein breites Spektrum an Möglichkeiten, sich im Rahmen einer transparenten Struktur einzubringen und weiterzuentwickeln. Dazu übernehmen sie verschiedene Rollen, die klar definiert sind. Indem wir „role and soul“, die Rolle und die Mitarbeitenden als Persönlichkeiten, strikt trennen, gelingt es uns, uns sachlich auseinanderzusetzen. Jede Rolle bildet für sich ein Ganzes. Projekte werden in sogenannten Kreisen aus dafür benötigten Rollen bearbeitet. Wir haben uns im Februar 2017 nach mehr als zehn Jahren Scrum-Projektpraxis entschieden, den Schritt Richtung Holakratie zu gehen, um als agiles Unternehmen besser zu werden. Anders als Scrum wird das Modell oft kritisch gesehen. Unserer Erfahrung nach liegt das vor allem daran, dass es viel schwerer umzusetzen und einzuüben ist.
Die holakratische Organisation ist gewöhnungsbedürftig. Alle, die neu bei uns anfangen, sind erst einmal befremdet, wenn sie Dialoge hören wie: „In meiner Rolle ‚Marketing‘ brauche ich von dir in deiner Rolle ‚Circle Lead‘ 1.000 Euro für die neue Imagebroschüre.“ Letztlich schaffen wir so aber Transparenz und kommen im Endeffekt mit sehr wenigen Regeln aus. Diese setzen wir jedoch konsequent um. Eine Regel lautet beispielsweise: Mitarbeitende können Ausgaben bis zu einem bestimmten Betrag tätigen, müssen aber alle Beteiligten darüber informieren. Die Marketingkollegin kann also Visitenkarten bestellen, ohne jemanden zu fragen. Großen Wert legen wir darauf, dass die Inhaber konsequent in ihren Rollen bleiben. Die Rolle „Circle Lead“ könnte also antworten, das sei im Budget für dieses Jahr leider nicht drin, nicht aber, 1.000 Euro seien zu teuer oder wir bräuchten keine Imagebroschüre.
Framework Scrum birgt Risiko von Antipattern
Während es sich bei Scrum eher um ein Modell auf Teamebene handelt, die in Projekten praktiziert wird, strukturiert Holakratie die gesamte Organisation oder organisatorische Einheiten. Bei rising systems kombinieren wir beide Modelle auf ihren jeweiligen Ebenen miteinander, was uns als agile Organisation einen deutlichen Schritt nach vorne gebracht hat. Dabei sind wir uns im Klaren darüber, dass beide Modelle Leerstellen aufweisen, die erst die tägliche Arbeit mit ihnen ausfüllen kann. So bedarf es einiger Übung, um die Modelle so auszugestalten, dass sie die Produktivität optimal fördern.
Das Framework Scrum unterstützt Teams beim Selbstmanagement. Dazu gibt es verschiedene Metriken. Eine davon, Velocity, die “Geschwindigkeit”, wird oft gleich zu Beginn angewendet. An ihr lässt sich beispielhaft zeigen, wie anspruchsvoll es ist, Scrum betriebswirtschaftlich zu betrachten. Denn die Velocity ist keine vergleichende Leistungsmessung: Die Velocity eines Teams kann nicht mit der eines anderen verglichen werden. Vielmehr dient die Metrik einzig und allein zum Selbstmanagement des individuellen Teams. Suchen Führungskräfte nach betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, können sie ausMangel an alternativen Angeboten auf die Idee verfallen, die Velocity heranzuziehen. Das führt zwangsläufig zu einem bekannten Antipattern: Um die Leistung zu bewerten, wird die Velocity von Teams verglichen. Es entsteht der Irrglaube, dass eine kontinuierlich steigende Velocity erstrebenswert ist. Genau das ist aber nicht der Fall. Andere Metriken wären hier sinnvoller. Diese gehören allerdings nicht zu Scrum und müssen ergänzt werden. Scrum ist eben (nur) ein Framework.
Agile Projekte müssen sich rechnen
Holakratie ist der beste Nährboden für Innovationen. Da die Rollen flexibel und temporär sind, kommt es kaum zu Überidentifikationen. Mitarbeitende neigen weniger dazu, aus sachfremden Gründen an ihren Ideen zu klammern, und sind offen für neue Aspekte. Dabei geht es uns immer um die Gesamtorganisation. Selbstverständlich basiert das, was wir tun, auf einer Unternehmensstrategie. Diese passen wir zwar regelmäßig gemeinsam an unsere Bedürfnisse und die Anforderungen des Marktes an, aber wir verlieren sie nie aus dem Blick. Jedes agile Entwicklungsziel muss mit unseren Unternehmenszielen übereinstimmen. Wir nutzen das gute alte betriebswirtschaftliche Handwerkszeug wie die Gewinn-und-Verlustrechnung, um zu prüfen, ob Aufwendungen und Ertrag unserer agilen Projekte in einem guten Verhältnis stehen.
Wir schauen auf die Profitabilität jedes Kreises. Da wir unsere Arbeit ständig reflektieren, stellen wir schnell fest, wenn etwas aus dem Ruder läuft und steuern gegen. Überzeugt das Ergebnis eines Kreises wirtschaftlich nicht, suchen wir gemeinsam nach den Gründen, um daraus für die nächste Iteration zu lernen: Waren die Rollen nicht ideal besetzt? Haben die Rollen das Ziel aus den Augen verloren oder mangelte es gar an klaren Zielvorgaben? Auf diese Weise hilft uns Holakratie, unsere Werte zu leben. Wir haben sie in dem Grundsatz zusammengefasst: „Lebe den Wandel und verbessere ständig.“
Wir haben die erste Version des Beitrags „Holakratie: klare Strukturen für Innovationen“ nachgeschärft. Vielen Dank für die Rückmeldungen, die uns dazu erreichten und nun in diese Version eingeflossen sind!